Autor: Andrzej Dyżewski, DiS

Popularność outsourcingu wynika przede wszystkim z głębokich oszczędności kosztów, które przynosi. Nie można liczyć na drastyczne podniesienie poziomu usług świadczonych w tej formie. Poprzez stabilizację poziomu obsługi outsourcing jednak wnosi ze sobą potencjał, którego trudno by się doszukać w innych modelach kooperacji.

Outsourcing, czy bardziej po polsku obsługa zewnętrzna, to tryb świadczenia usług, który pojawia się wtedy, gdy są one wykonywane regularnie w dłuższym horyzoncie czasowym. W typowej usłudze nie będącej outsourcingiem klient mówi do usługodawcy: zreperuj mi ten przedmiot. Po przejściu na umowę obsługi zewnętrznej zlecenie brzmiałoby: reperuj mi przedmioty tego typu. To, co odróżnia outsourcing od zwykłej usługi B2B świadczonej ad hoc, to precyzyjna umowa na temat gwarancji poziomu usług.

Na mocy tej umowy, zwanej najczęściej SLA (service level agreement) instytucja wynajmująca firmę zewnętrzną otrzymuje przyrzeczenie otrzymywania mniej lub bardziej rutynowych usług z utrzymaniem pewnych ich parametrów, takich jak

• rodzaj realizowanych zadań,
• wydajność,
• czas reakcji na awarie i inne sytuacje nietypowe,
• biling usług,
• rodzaj kar umownych,
• formy rozliczeń.

W kontekście takich umów coraz częściej mówi się o outsourcingu procesów, czyli BPO (business process outsourcing). W sektorze bankowym liczba i rodzaj tych dzierżawionych procesów rośnie. Wśród szczególnie popularnych warto przypomnieć:

• prowadzenie call center,
• usługi porządkowe,
• ochronę obiektów,
• transport gotówki,
• konserwację systemów IT,
• obsługę i utrzymanie sieci bankomatowych,
• rozwój stron internetowych i hosting domen,
• archiwizację danych,
• hosting systemów mobilnych,
• przetwarzanie płatności masowych,
• zarządzanie wybranymi elementami księgowości,
• dzierżawienie aplikacji lub infrastruktury w tzw. chmurach obliczeniowych (SaaS/PaaS/IaaS).

Przytoczone przykłady pokazują jak szerokie może być spektrum zainteresowania banków zakupem usług zewnętrznych. Popyt obejmuje bowiem zarówno dość proste prace fizyczne, jak i zaawansowane usługi informatyczne wymagające nie tylko wiedzy wykonawcy usług, ale także pewnej i bezpiecznej infrastruktury.

Granice outsourcingu

Szansą i siłą przekonywania outsourcingu jest oszczędność. Ten typ kooperacji pozwala metodami reorganizacji rynku pracy przy niezbędnej standaryzacji zamawianych czynności dokonać znacznych ograniczeń kosztów działalności. Po przeniesieniu działań w tryb obsługi zewnętrznej na ogół powinno się móc po tych samych kosztach wykonać więcej prac o co najmniej takiej samej jakości jak przedtem.

Spotyka się sytuacje, gdy outsourcing jest nieopłacalny. Jeśli kalkulacja wykazuje, że wprowadzenie BPO przyniesie kilka lub kilkanaście procent zysku rocznie, to z ofert na taką usługę należy najprawdopodobniej zrezygnować. Błąd pomiaru jest tu bowiem większy niż hipotetyczny zysk. BPO zaczyna być naprawdę opłacalne dopiero wtedy, gdy przynosi zyski na poziomie krotności kwot podstawowych: np. usługa kupowana na zewnątrz jest dwukrotnie tańsza niż finansowana wewnątrz przedsiębiorstwa.


Do outsourcingu i z powrotem

Obsługa zewnętrzna jest atrakcyjnym rozwiązaniem dla dużych podmiotów, gdzie tendencja do kostnienia wewnętrznych struktur zarządzania jest trudna do okiełznania w inny sposób. Przenoszenie jednak kolejnych obszarów działalności na zewnątrz powinno być prowadzone z ostrożnością i zachowaniem pewnej gradacji samodzielności. Dość częste modele organizacji które występują w praktyce, to:

• insourcing, kiedy usamodzielniane jednostki są zależne kapitałowo od zlecającego,
• offshoring, kiedy zadania są delegowane do jednostek znajdujących się za granicą ? przeważnie jednak też uzależnionych kapitałowo,
• pełen outsourcing, kiedy wykonawca kontraktu nie jest zależny kapitałowo od zlecającego.

Doświadczenie pokazuje, że w Polsce rynek outsourcingu rośnie w zależności od koniunktur. Jeśli przedsiębiorstwa zlecające usługi zewnętrzne rozwijają się, to wzrasta też wartość zadań dzierżawionych na zewnątrz firmy. Jeśli przedsiębiorstwa zaczynają odczuwać spowolnienie, to w pewnych obszarach dość szybko dochodzą do wniosku, że celowe byłoby odejście od outsourcingu.

Dlaczego w kryzysie outsourcing staje się mniej opłacalny? Po pierwsze, ponieważ spada wolumen zadań. Przedsiębiorstwa są w takiej sytuacji zdolne realizować je samodzielnie. Po drugie wycofanie się z outsourcingu pozwala na więcej zachowań nieszablonowych. Umowa SLA daje szanse zlecającemu egzekwować procedury, ale tylko te zapisane w umowach. Okres kryzysu często doprowadza do sytuacji łączenia stanowisk, kiedy pracownik call center w chwilach przestojów mógłby zająć się księgowością (lub odwrotnie). W umowach SLA taki model dla firmy zewnętrznej jest trudno wyobrażalny. Po odejściu od outsourcingu natomiast znacznie łatwiejszy do wykonania. Mniej więcej w tym kierunku podążają myśli amerykańskiego badacza Olivera Williamsona (Nobel 2009 z ekonomii), który w swoich pracach dowodzi iż nadmiar outsourcingu w przedsiębiorstwach ogranicza efekty synergii, a na dodatek ogromna ilość energii idzie na kontrolę dotrzymywania umów.

W momentach dekoniunktury firmy świadczące usługi w outsourcingu jednak nie giną. Na lokalnym rynku polskim albo łączą się w większe organizmy, albo wracają do firm macierzystych, czy to do pozycji insourcingu, czy to pełnej integracji jako wewnętrzny pion organizacyjny. Podobnie dzieje się zresztą i na rynkach międzynarodowych. W przypadku offshoringu, w obliczu obecnego kryzysu gospodarczego związki kapitałowe między głównym zlecającym a firmą zewnętrzną albo zacieśniły się, albo miejsca pracy zostały z powrotem importowane do kraju macierzystego inwestorów.

Kameleony

Historia minionych kilkunastu lat wykazała, że usługi outsourcingu doprowadziły do podważenia wielu opinii o tym kto co potrafi wykonywać najlepiej. Okazało się bowiem, że firmy z jednych branż, dają sobie bardzo dobrze radę z usługami przypisywanymi do tej pory innym branżom. W Polsce takim przykładem są niezależne sieci operatorskie bankomatów, takie jak Euronet, które niepostrzeżenie zawłaszczają obsługę ATM banków pojedynczo dysponujących nie za gęstą siecią bankomatów. Inny ciekawy przykład to rozrachunki międzybankowe, w których firmy zajmujące się dotąd telekomunikacją przejmują niektóre funkcje banków lub nawet międzybankowych izb rozliczeniowych.

Spektakularny jest polski przykład dwóch znanych międzynarodowych usługowych firm informatycznych HP oraz IBM. Na przestrzeni ostatnich kilku lat firmy te znacznie rozbudowały swoje centra usług, świadczących jednak usługi nie tylko informatyczne: Wśród kilkutysięcznej rzeszy polskich pracowników obu tych firm można znaleźć co najmniej tysiąc osób wykonujących pracę kontystów, księgowych, specjalistów od bilansowania i audytów. Czy można takie firmy nazwać informatycznymi? Już chyba nie do końca.

Outsourcing a strategie banków

Współczesna elastyczność systemów outsourcingu to z jednej strony zagrożenie dla dużych zespołów, która nasuwa jednak myśl o pewnych nowych szansach, jakie stanęły obecnie przed krajowym sektorem bankowym. Oto bowiem okazuje się, że spośród trzydziestu największych banków komercyjnych aktualnie działających w Polsce, blisko jedna trzecia prowadzi własne centra usług o wydajności znacznie przekraczającej lokalne potrzeby informatyki i przetwarzania danych. Te centra zazwyczaj działają w modelu bliskim insourcingu. Ich aktywność jest stymulowana przez zagraniczne centrale tych korporacji, ponieważ przynosi globalne zyski na ograniczaniu kosztów działalności.

Pomysł globalnych banków można jednak wkrótce odwrócić i zapytać czy nie chcielibyśmy zaimportować do Polski następnych kilkudziesięciu tysięcy miejsc pracy w sektorze bankowym. Może to się okazać nadspodziewanie proste. Wystarczy nabyć jeden duży lub kilka mniejszych banków działających w Europie Zachodniej, które obecnie wykazują na swoich rynkach zbyt wysokie koszty działalności. Potem trzeba je już tylko zrestrukturyzować, budując w Polsce centra usług wspólnych dla tych banków, jednocześnie ograniczając zatrudnienie w analogicznych centrach tam gdzie praca jest zbyt droga.

Tylko który z banków się zdecyduje na taką operację? Trudno powiedzieć. Może PKO BP, może Getin Bank, Invest Bank, a może któraś sieć SKOK? W tej chwili to jeszcze nieważne. W każdym razie techniki outsourcingu wytyczają nam szlaki na których w dobie kryzysu można by znaleźć dobrą pracę, bez potrzeby emigracji do dalekich krajów. (n)
Andrzej Dyżewski
_____

Tekst niniejszy po raz pierwszy został opublikowany w Gazecie Bankowej  nr 7-8/2012 (lipiec-sierpień). Szersze uzasadnienie omówionych tutaj koncepcji można przeczytać w raporcie MIT 372-373/2012 albo wysłuchać podczas prezentacji prowadzonych przez prelegentów DiS.